【“对标管理(lǐ)”系列报道七】
访 谈 |审计人谈“对标管理(lǐ)”（上）
从2018年4月发布《关于开展对标管理(lǐ)活动的通知》，到如今已一年有(yǒu)余，活动开展期间，涌现出了不少亮点，也暴露出了一些不足，生动诠释了对标管理(lǐ)的目的和意义，也进一步拓宽了对标的方式和方法。本期邀请集团总部员工(gōng)程明，分(fēn)享他(tā)作(zuò)為(wèi)一个审计人对“对标管理(lǐ)”的理(lǐ)解。
时 间：2019年12月4日
地 点：深圳平安(ān)金融中(zhōng)心79楼飞尚集团总部
访谈对象：程 明（飞尚集团审计监察部高级经理(lǐ)）
本 刊：从审计人的角度，你怎么理(lǐ)解对标管理(lǐ)？
程 明：我觉得一个公(gōng)司做对标管理(lǐ)，从公(gōng)司上层到公(gōng)司战略上，以及到下面公(gōng)司的具(jù)體(tǐ)执行和考核等，整个工(gōng)作(zuò)的程序一定要清晰，不然对标管理(lǐ)就失去了其价值和意义。这里就涉及到对标的一个整體(tǐ)规划，包括对标工(gōng)作(zuò)的安(ān)排、整个管理(lǐ)的制度要求，以及怎么落实到具(jù)體(tǐ)的对标管理(lǐ)中(zhōng)等等。
本 刊：目前集团部分(fēn)成员企业正在开展对标管理(lǐ)，本刊也对此推出了系列报道，从报道材料以及你在审计工(gōng)作(zuò)中(zhōng)的观察和思考，你觉得我们存在哪些方面的问题？
程 明：比较简单，主要是对标数据不够完善，或者说结果的體(tǐ)现不够明显。从对标的分(fēn)类来说，我们更多(duō)的是讲内部对标和竞争性对标，其中(zhōng)竞争性对标就是我们的公(gōng)司相似、产(chǎn)品相似，我们所在的區(qū)域也相似，这个就非常具(jù)有(yǒu)对比性，对比體(tǐ)现出来的产(chǎn)量、规模、营业额、利润、盈利能(néng)力、持续性、客户上下游等，都體(tǐ)现在某一些指标上。我们要通过获取这些指标并进行分(fēn)析，对方為(wèi)什么能(néng)够达到这个水平？我们之间為(wèi)什么存在一些差距？背后的原因是什么？是对方管理(lǐ)到位、市场开拓能(néng)力强，还是对方的战略做的好等等。我们只有(yǒu)把背后的因素完全摸透了，清楚对方的特長(cháng)在哪里、优势在哪里，分(fēn)析我们凭借这些资源和能(néng)力能(néng)不能(néng)缩小(xiǎo)跟对方的差距，并在这个过程中(zhōng)采取各种措施和应对，最终靠近甚至超过对方，这才是对标的最终目的。
本 刊：具(jù)體(tǐ)来说，在对标过程中(zhōng)我们需要重点关注哪些方面？
程 明：首先要有(yǒu)详细的对标管理(lǐ)办(bàn)法。做一件事情，特别是专项事務(wù)，一定要有(yǒu)相应的制度进行约束。我做审计时看到，集团2018年考核有(yǒu)这个指标，2017年也在做，但没有(yǒu)纳入指标。如果要把对标做好，一定要把这项工(gōng)作(zuò)纳入到成员企业的考核内容里，那么企业做了或没做就会有(yǒu)实质(zhì)性的差别，如果没做，会对其整个团队的绩效产(chǎn)生很(hěn)大影响。另外，我们开展对标工(gōng)作(zuò)，不能(néng)仅仅只是停留在相关指标的对比，而要深入发掘我们与对方的差距在哪里，以及我们与对方产(chǎn)生这个差距的原因。
本 刊：去年4月，集团总部针对部分(fēn)成员企业发布了《关于开展对标管理(lǐ)活动的通知》，要求相关企业结合自身实际，制定《对标活动实施方案》，重点就人员组织、对标内容、总结及考核、保障措施等内容进行统筹安(ān)排，并要求今年底报送对标管理(lǐ)结果。
程 明：在审计过程中(zhōng)，我看到不少企业的经营管理(lǐ)水平有(yǒu)了明显提升，对标管理(lǐ)活动也开展的比以前更好，但仍有(yǒu)一些需要改进的地方。因為(wèi)对标管理(lǐ)是一个持续跟进的过程，并不是说这一年的工(gōng)作(zuò)计划有(yǒu)对标，但一年都不跟，到年底一个月才出去跟一下，这不叫对标，不叫持续，而只是简单的了解而已。对标管理(lǐ)是要坚持一年两年三年甚至四年的持续性的动作(zuò)组合，如果一个公(gōng)司足够重视这一块，觉得这项工(gōng)作(zuò)对我们特别有(yǒu)价值，就应该有(yǒu)一个专门的团队和专门的人员去做这个事情。一些公(gōng)司可(kě)能(néng)是把这块工(gōng)作(zuò)直接交给企管部、财務(wù)部或生产(chǎn)部，就比较零散，我建议公(gōng)司可(kě)以在某些重要部门，尤其是相关的指标部门，比如财務(wù)部、采購(gòu)部、生产(chǎn)部，以及客户部等，每个部门找一个人，组成一个对标管理(lǐ)小(xiǎo)组，管理(lǐ)小(xiǎo)组每个月都要有(yǒu)工(gōng)作(zuò)输出，这样才能(néng)坚持把一件事情做下去，而且也不影响原来的工(gōng)作(zuò)。
本 刊：企业开展对标管理(lǐ)，人力、物(wù)力、财力等相关配套都要跟上，会成為(wèi)一个系统化的工(gōng)程，必然会增加一定的工(gōng)作(zuò)量，那么值得考量的是，企业怎么确定自己是否有(yǒu)必要进行对标？
程 明：首先，企业要结合自身情况及市场环境，考虑清楚对标管理(lǐ)对我们是不是适用(yòng)，以及需不需要对标？态度要明确，定位要清楚。如果公(gōng)司属于比较普遍性的行业，而且发展顺利平稳，或者说经营正常，那么进行对标就比较重要。
本 刊：為(wèi)什么要发展顺利平稳？
程 明：因為(wèi)可(kě)比性强啊。如果企业今年一个样，明年一个样，就不知道自己哪些稳定哪些不稳定，哪些好哪些坏，他(tā)对自己都不清楚，拿(ná)什么标准跟别人比？我们选定一家标杆公(gōng)司，怎么知道对方与我们的差距在哪里？所以企业要从战略层面和公(gōng)司层面明确对标有(yǒu)没有(yǒu)必要，这一点很(hěn)重要。一是我们对自己有(yǒu)没有(yǒu)清晰的认识，二是知道对方做的很(hěn)好，哪些方面做的好，然后我们跟他(tā)學(xué)，通过學(xué)习对方的長(cháng)处来弥补我们的不足，慢慢接近甚至超过对方。
本 刊：所以对标要上升到战略层面，引起公(gōng)司决策层的足够重视。
程 明：必须要达到公(gōng)司高层，特别是总经理(lǐ)或董事長(cháng)这样一层的领导。只有(yǒu)他(tā)们足够重视，才会去组建这个团队，配备这个人员，然后再建立具(jù)體(tǐ)的对标管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)的职责、程序、标准、要求、考核、激励，以及工(gōng)作(zuò)输出等，如果高层不重视，工(gōng)作(zuò)就很(hěn)难推下去，所以开展对标工(gōng)作(zuò)，必须要公(gōng)司高层从战略层面来定位它的重要性及必要性，然后进行相关配套。
本 刊：另外还需要关注哪些方面？
程 明：还有(yǒu)就是团队要明确。如果没有(yǒu)一个明确的管理(lǐ)团队或管理(lǐ)部门和人员，那么对谁负责？由谁负责？搞不清楚，对标工(gōng)作(zuò)就不能(néng)持续。另外，开展对标管理(lǐ)，跟别人对什么一定要清楚。这里首先要清楚自己的家底，自己的优势、劣势在哪里。我们与别人对标，就是要展现我们的优势和劣势，有(yǒu)劣势就跟别人學(xué)。比如财務(wù)费用(yòng)，用(yòng)了哪些？用(yòng)了多(duō)少？费用(yòng)率高不高？有(yǒu)哪些是可(kě)以省的？还有(yǒu)产(chǎn)量、产(chǎn)能(néng)、各种硬件条件等，既要清楚自己的，也要清楚别人的，找到其中(zhōng)的差距。
本 刊：所以对标不能(néng)仅仅停留在相关指标的对比上，而要通过对比发现差距，找出问题，然后发现并借鉴别人的長(cháng)处，弥补自己的不足。
程 明：再一个，前面已提到，就是高层管理(lǐ)人员要重视，要敢于对比，敢于正视自己与别人的差距。只有(yǒu)这样，你才能(néng)心平气和地与别人对，才能(néng)虚心改正自己的不足。即使自己企业小(xiǎo)，是小(xiǎo)孩，别人是大人，也要对自己充满信心。
本 刊：如你所言，小(xiǎo)孩和大人之间，基础差别太大，是否有(yǒu)对标的必要？是否先等自己发展稳定了，壮大之后再去对标？
程 明：仍然有(yǒu)必要。因為(wèi)我们通过分(fēn)析他(tā)历年来的发展情况，可(kě)以看到我们现在的发展与别人存在的差距。比如，你的企业為(wèi)什么发展缓慢或走下坡路，而别人能(néng)快速发展？这就涉及到对标的真正意义，只是看指标毫无价值，而要看到指标背后别人一系列的动作(zuò)、一系列的规划和一系列的措施。
敬请关注“对标管理(lǐ)”系列报道八：审计人谈“对标管理(lǐ)”（下）
