2019-09-24

　　【“对标管理(lǐ)”系列报道一】

　　為(wèi)加快集团传统产(chǎn)业转型升级，进一步提升各企业的核心竞争力，2018年4月，集团总部针对部分(fēn)成员企业发布了《关于开展对标管理(lǐ)活动的通知》。活动开展以来，相关企业结合自身实际，并根据集团具(jù)體(tǐ)要求，先后制定了《对标活动实施方案》，重点就人员组织、对标内容、总结及考核、保障措施等内容进行了统筹安(ān)排。
　　在此过程中(zhōng)，各企业的对标工(gōng)作(zuò)实施推进情况如何？遇到了哪些困难和障碍以及应对方式？对标活动对企业经营业绩提升、成本控制、经营风险防范等有(yǒu)何促进作(zuò)用(yòng)？取得了哪些经验成果？本刊将于近期重点围绕以上内容进行集中(zhōng)宣传报道。
　　本期内容，重点就对标目的、对标意义、对标基本原则、对标操作(zuò)方法四个方面内容作(zuò)简要介绍。
　　对标目的：
　　坚持以提升企业效益為(wèi)核心，以建立标杆體(tǐ)系，不断改造，获得竞争优势為(wèi)重点，分(fēn)析差距，制定措施，在保持现有(yǒu)优势和特色的前提下，充分(fēn)挖掘企业自身潜力，努力创建一整套先进的适合企业自身特点的发展理(lǐ)念和行之有(yǒu)效的对标管理(lǐ)模式，从而形成企业发展的新(xīn)特色和新(xīn)优势。
　　对标意义：
　　知形势、缩差距、促超越。对标管理(lǐ)是指企业以直接竞争者、业内一流企业、行业外优秀企业，或企业内相似功能(néng)的单元作(zuò)為(wèi)标杆，从发展战略、财務(wù)、运营等各层面状况与标杆进行比较、分(fēn)析、判断，将标杆的持久绩效作(zuò)為(wèi)企业内部的发展目标，并将外界的最佳做法移植到本企业经营环节中(zhōng)的一种方法。实施标杆管理(lǐ)，有(yǒu)助于开阔企业视野，明确自身差距，清晰工(gōng)作(zuò)改进方向，从而采取有(yǒu)效措施赶超标杆企业，不断创造优秀业绩。
　　识别与防范经营风险。经营风险是指在企业的经营过程中(zhōng)，由于战略选择、产(chǎn)品价格、销售手段等经营决策，或供、产(chǎn)、销各环节的不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞，产(chǎn)生企业价值的变动。对标管理(lǐ)是实现企业风险防范的一种手段，可(kě)在对标分(fēn)析过程中(zhōng)进行经营风险的识别、提示与防范，比如从同期同业绩指标、单位加工(gōng)成本、财務(wù)费用(yòng)、采購(gòu)价及应收账款的比较中(zhōng)识别风险点，及时亮灯和调整。
　　对标基本原则：
　　结果对标与过程对标相结合。了解指标结果差距的同时，要深入分(fēn)析造成差距的真实原因，详细了解标杆企业的经验做法，结合实际制定具(jù)體(tǐ)改进措施，提高对标管理(lǐ)的针对性和有(yǒu)效性。
　　外部对标与内部对标相结合。按照先内后外、先易后难的方式和途径对标,先在企业内部对标，在此基础上再与國(guó)内同行一流企业对标。目的是既要在公(gōng)司内部选树标杆,也要在外部选定作(zuò)為(wèi)學(xué)习赶超的标杆企业,逐步建立外部对标与内部对标共同推进的对标管理(lǐ)机制,真正达到赶超先进企业的目的。
　　學(xué)习和创新(xīn)相结合。把对标管理(lǐ)作(zuò)為(wèi)深化企业管理(lǐ)的持续改进过程,建立动态比较模式,不断更新(xīn)对标企业及对标指标,确保标杆的先进性。同时,注重在學(xué)习、借鉴的基础上不断创新(xīn), 在“模仿”和“颠覆”中(zhōng)找到适合自己的方式，以实现企业成長(cháng)。
   

　　对标操作(zuò)方法：
　　对标的类型分(fēn)為(wèi)三种，分(fēn)别是内部对标、直接竞争者对标、功能(néng)性流程对标。
　　一、内部对标
　　内部对标是指企业内部开展的对标管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)，可(kě)以是企业内经营指标对比和不断超越，也可(kě)以是将企业组织中(zhōng)更具(jù)绩效的某一部门或分(fēn)、子公(gōng)司的做法当作(zuò)其它部门學(xué)习标杆的对标方式。各部门之间，在管理(lǐ)效果、经济效益、人员配置、日常工(gōng)作(zuò)等方面，具(jù)有(yǒu)很(hěn)高的可(kě)比性，通过比较这些项目，有(yǒu)助于找出自身管理(lǐ)的差距，这是最简单的对标管理(lǐ)。内部对标是各类对标管理(lǐ)活动的起点，也是企业进行其他(tā)类型对标之前首先要完成的工(gōng)作(zuò)。
　　内部对标操作(zuò)方法：
　　1.内部单位对标。以组织中(zhōng)优秀的部门為(wèi)标杆，學(xué)习其优秀做法，激发本单位争先进、促赶超的内生动力，努力营造比學(xué)赶超的浓厚氛围。
　　2.定量数值对标。进行同期业绩指标、单位加工(gōng)成本、财務(wù)费用(yòng)、采購(gòu)系数及应收账款周转率的比较，如出现异常，则重点分(fēn)析找出原因，识别风险点，及时亮灯并采取措施，最终达到风险防范的目的。
　　二、竞争性对标
　　竞争性对标是以直接竞争对象為(wèi)基准，目标是与有(yǒu)着相似产(chǎn)品線(xiàn)、地域/客户市场、规模等维度的标杆企业在战略发展方式、财務(wù)指标及价值链运营等层面的绩效做法进行比较。通过收集分(fēn)析相关的信息数据，可(kě)以了解行业内的发展管理(lǐ)状况，同时也更加明确自身所处的地位和相应的优劣势，為(wèi)改善企业的经营管理(lǐ)提供科(kē)學(xué)依据。
　　竞争性对标操作(zuò)方法：
　　1.定指标
　　1.1设置对标层面：设置可(kě)以整體(tǐ)反映企业经管绩效三个层面---战略方式、财務(wù)指标和内部运营进行对标；
　　1.2选取合适的对标指标：以本公(gōng)司年度经营计划及目标责任书中(zhōng)的核心指标与重点工(gōng)作(zuò)项作(zuò)為(wèi)参考，构建反映战略方式、财務(wù)指标和内部运营这三个层面的指标體(tǐ)系
　　2.选标杆
　　2.1列标杆特征：列出直接竞争者应具(jù)有(yǒu)的特征和维度，比如直接竞争者的产(chǎn)品或项目处于同一细分(fēn)市场、同一客户群體(tǐ)、同一范畴的技(jì )术等；
　　2.2选定标杆：依据选定的维度中(zhōng)，从同行企业中(zhōng)筛选确定适合本企业的对标对象；
　　3.指标详细说明
　　3.1战略方式层面对标：将本公(gōng)司的战略和直接竞争对手的战略方式进行比较，充分(fēn)收集信息，了解对方的优劣势、环境变化、中(zhōng)長(cháng)期目标、使用(yòng)的策略、行业地位、在建项目等。
　　3.2财務(wù)层面对标：使用(yòng)能(néng)评价企业的经营状况和发展质(zhì)量的指标和竞争对手进行比较，一般用(yòng)盈利能(néng)力、资产(chǎn)质(zhì)量、债務(wù)风险、经营增長(cháng)状况、规模发展五个维度来进行对比评价。
　　3.3内部运营层面对标：将运营过程的重点业務(wù)、流程与竞争对手对比，主要體(tǐ)现在价值链各个环节的对标，了解竞争对手各环节的数据、管理(lǐ)方法及手段。
　　三、功能(néng)性流程对标
　　功能(néng)性流程对标是指选择一特定功能(néng)或作(zuò)业流程，针对在这个领域内已建立卓越绩效的公(gōng)司（可(kě)以是不同细分(fēn)领域的同行或非同行）进行标杆分(fēn)析。这种标杆分(fēn)析的主要对象不是公(gōng)司，而是该组织的某一项典范作(zuò)业流程或功能(néng)，如向人力资源管理(lǐ)、资金运营或内控制度完善的企业學(xué)习。此种标杆分(fēn)析经常可(kě)以引导突破性的思考，有(yǒu)助于创新(xīn)服務(wù)与作(zuò)业流程的提出。
　　功能(néng)性对标操作(zuò)方法：
　　1.处于同一行业但不在一个市场的公(gōng)司对标。
　　2.非同行公(gōng)司对标。通过现场观摩、课程學(xué)习、付费的企管顾问数据库、网络资料收集等方式取得该流程或功能(néng)的具(jù)體(tǐ)操作(zuò)方法，从而运用(yòng)到本企业的功能(néng)或流程建设中(zhōng)。